چگونه استراتیژی رادرعمل پیاده كنیم

همه ما به كرات شاهد استراتژی هایی بوده‌ایم كه هیچگاه پیاده نشده و یا در رویارویی با موانع تحقق پیدا نكرده اند. مطالعات انجام گرفته در این راستا مشخص ساخته كـــــه بیش از 70 درصد علت شكست استراتژی‌ها در مرحله پیاده‌سازی آنها نهفته است. چرا سازمانهــا در پیاده سازی استراتژی خود ناتوانند؟ دو دلیل عمده در پاسخ به این سوال اساسی وجود دارد:اول اینكه سازمانها معمولاً با قابلیتهای مدیریتی اداره می شوند. حال آنكه پیاده سازی استراتژی بیش از آنكه نیازمند مدیریت باشد نیازمند راهبری است. ما هیچگاه درصدد توسعه شایستگیهای راهبری در سازمان نبوده ایم، مراكز علمی و آكادمیك نیز بیش از آنكه به شكوفایی استعداد راهبری مدیران متوجه باشند به توسعه قابلیتهای مدیریتی آنان می پردازند، نتیجه این است كه در بسیاری از موارد سازمانهای ما در خلاء راهبری مناسب به سر می برند.

دلیل دوم این امر شكافی است كه بین لایه استراتژیك (راهبری) و لایه عملیاتی (مدیریتی) سازمانها وجود دارد. در بسیاری از مواردی كه ما از نزدیك شاهد آن بوده ایم، در حالی كه استراتژی های ارزشمندی بر روی كاغذ باقی مانده اند، تصمیمات و برنامه های اجرایی بدون توجه به استراتژی ها و سیاستها به اجرا گذاشته می شود. هرچند این دو عامل تا اندازه زیادی با هم مرتبط است ولی فقدان یك سازوكار مناسب برای تبدیل استراتژی به برنامه و اهداف عملیاتی و روزمره نیز یك علت اصلی در ایجاد این شرایط به شمار می آید.

در این مقاله یك الگو برای پیاده سازی استراتژی در عمل پیشنهاد شده است. این الگو از تلفیق اصول و مفاهیم راهبری با روش ارزیـابی متوازن حاصل شده است و به نظر می رســد می تواند تا اندازه قابل توجهی جبران كننده نقایص در سازمانها باشد، این الگو همانند یك نقشه راهنما، در هر مقطع از سیر تكوینی حركت استراتژیك، ضرورتهای اصلی را آشكار ساخته و اولویتهای مدیریتی و راهبری را در كانون توجه قرار می دهد، هرچند باید تاكید كرد كه هیچ گاه نقشه راه نمی تواند جای راهبر را بگیرد و كلید به كارگیری این الگو در پیاده سازی استراتژی قابلیتهای هنرمندانه راهبری است. باید عمیقاً توجه داشت كـــــه استفاده از تكنیك ها و متدولوژی های تدوین و پیاده سازی استراتژی در فقدان قابلیتهـــای راهبری نمی تواند به تحول سازمانی منجر شود. راهبری و استراتژی در عمل دو رویكرد به هم تنیده هستند، هرچند ممكن است در ارائه مباحث نظری از دو منظر به موضوع تحول پرداخته باشند.

معرفی موضوع 

بیش از 90 درصد از استراتژی ها با شكست مواجه می شوند و از دستیابی به اهداف اساسی خود باز می مانند . در بسیاری از موارد علت این امر ضعیف بودن استراتژی و ایده های نهفته در آن نیست. استراتژی های ارزشمند بی شماری در مرحله پیاده سازی با مشكل و شكست روبــــــرو می شوند. اصولاً چالشهای اساسی مدیریت استراتژیك بیش از مرحله تدوین در اجرای استراتژی ها نهفته است. اجرای استراتژی مرحله تبدیل حرف به عمل است و این امر به لحاظ گستردگی ابعاد كار و تعدد عوامل بازدارنده، از پیچیده ترین و ارزشمندترین قابلیتهای سازمانی به شمار می آید. در فقدان چنین مهارتی، فرآیندهای متنوع و جذاب برنامه ریزی استراتژیك در حد یك بازی فكری تنزل خواهد یافت، چرا كه استراتژی بدون پیاده شدن قادر به تغییر وضع سازمان نیست.

برای توضیح چرایی شكست استـــراتژی ها، مطالعات زیادی انجام گرفته و علل متعددی نیز برای آن ذكر شده است. از دیدگاه سیستمی یك دلیل اصلی برای این مسئله شكاف بین لایه استراتژیك و لایه عملیاتی در سازمانهاست . در اثر این شكاف اقدامات عملی و تصمیم گیریهای روزمره از جهت گیری استراتژیك سازمان منفك شده و در مسیر متفاوتی (و بعضاً متضادی) جریان می یابد.

استـــراتژی توان خود را از هماهنگی و هم افزایی فعـــــالیتها و منابع در راستای چشم انداز می ستاند و استقلال لایه عملیاتی از لایه استراتژی نه تنها مانع پیاده سازی استراتژی می گردد، بلكه فعالیتها و برنامه های سازمان را نیز از همسویی و هم افزایی محروم می كند.

جای تعجب است كه باوجود این، تلاشهای فكری و علمی تا امروز، بیشتر به ارائه متدولوژی ها و ابزار تدوین استراتژی متوجه بوده است تا پیاده سازی آن. در كتابهای آكادمیك مدیریت استراتژیك در فصلهای مربوط به پیاده سازی استـراتژی عموماً به توصیه هایی در این خصوص بسنده شده است (برای مثال به كتابهای مدیریت استراتژیك FRED DAVID، PEARCE ROBINSON وTHOMPSON رجوع شود). از سوی دیگر، هیچیك از الگوهای معدودی كه برای این زمینه توصیه می شود، پوشش كاملی برروی موضوعهای مرتبط با پیاده سازی استراتژی ارائه نمی كنند.
رشته آكادمیك دیگری كه در این زمینه كمك كننده به شمار می آید راهبری(LEADERSHIP) سازمانی است كه هر چند اصول والگوهای آن در پیاده سازی استراتژی مفید و موثر تلقی می شود ولیكن هیچكدام به تنهایی قادر به پاسخگویی كامل به مسائل ظریف حركتهای استراتژیك نیستند. این شرایط برای سیاستهای سازمانی و تبدیل آن به عمل نیز صادق است. شكاف موجود بین لایه سیاستگذاری (راهبری) و اجرایی (مدیریتی) سازمان، همواره سیاستهای ارزشمندی را بلااثر می گذارد. وجود یك سازوكار مناسب برای پیوند لایه استراتژیك به لایه اجرایی، از ضرورتهای اساسی بسیاری از سازمانها در سطوح خرد و كلان به شمار می آید. الگوی حاضر بابی را به سوی این موضوع گشوده و گامی را در این مسیر به پیش می راند.

الگوی تبدیل استراتژی به عمل: الگوی تبدیل استراتژی به عمل یك الگوی اجرایی است كه پس از تدوین استراتژی، گام به گام سازمان را در راستای پیاده سازی آن هدایت می كند . الگو از هفت مجموعه فعالیت (گام) كه در سه مرحله انجام می گیرد، تشكیل شده است. گامهای اول تا پنجم مرحله مقدماتی كار است كه سازمـــــان و مدیران را برای پیاده سازی استراتژی آماده می سازد. گام ششم هسته اصلی الگوست كه در آن استراتژی های كسب و كار به استراتژی های وظیفه ای و عملیاتی شكسته می شود (مرحله دوم) و گام نهایی، مجموعه فعالیتهایی است كه به منظور استقرار و استحكام دستاورد گامهای قبلی ضرورت می یابد (مرحله سوم). این فعالیتها در قالب برنامه ها و بااستفاده از سازوكارهای لازم انجام گرفته و بدین طریق حركت سازمان در راستای استراتژی تدوین شــــــده راهبری می گردد.

گام اول – ارزیابی امكان پذیری: قبل از اینكه برای پیاده سازی استراتژی اقدام شود باید امكان پذیری و اثربخشی آن مورد ارزیابی قرار گیرد. حركت استراتژیك چنانچه سازمان آمادگی آن را نداشته باشد به جز صرف منابع و هزینه های بدون بازگشت ثمری نخواهد داشت. برای اجتناب از این شرایط، انجام ارزیابی و اقدامات ضروری به منظور ایجاد آمادگی در سازمان امری حیاتی است.

1 – ارزیابی استراتژی : اولین فعالیت در این راستا ارزیابی استراتژی تدوین شده است: آیا اهداف استراتژیك از نظر تعداد محدود و عاری از تضاد هستند؟ آیا منابع (مادی و غیرمادی) مورد نیاز برای پیاده سازی استراتژی قابل فراهم كردن است؟ آیا استراتژی مورد نظر قادر به تامین مزیت رقابتی برای سازمان است؟ آیا فرصتها و نقاط قوت (یا تهدیدات و نقاط ضعف) زیربنای استراتژی هنوز معتبر و قابل تكیه است. اینها شرایط مهمی هستند كه فقدان هریك می تواند به شكست استراتژی منجر شود.

2 – ارزیابی انگیزه :عامل بسیار مهم دیگر، تشخیص صحیح منشاء حركت استراتژیك است. چنانچه انگیزه استراتژی تقلید از سازمانهای پیشتاز، پاسخگویی به رده مافوق سازمانی و یا جاذبه مضامین مدیریت نوین باشد، این حركت قبل از انجام، محكوم به شكست است. حركت استراتژیك كار دشواری است و تنها پیش رانه موثر برای درگیركردن سازمان در این دشواریها، باور جدی و عمیق به دشواریهای بسیار بیشتری است كه در صورت عدم انجام یك حركت استراتژیك ایجاد خواهد شد. تمایل به حركت استراتژیك باید از یك »ضرورت« اجتناب ناپذیر و نه یك »انتخاب« قابل عدول سرچشمه گیرد، ضرورتی كه اغلب وجود دارد ولی به سادگی قابل درك نیست.

3 – تعهد و عزم مدیران : بررسی امكان حركت استراتژیك در سازمان نیز یك امر حیاتی است. حركت استراتژیك در سازمان نیازمند تعهد و عزم مدیران ارشد نسبت به آن است، بدون این تعهد و عـزم، تلاش برای حركت استراتژیك بی ثمر بـــوده و فقط به صرف هزینه و زمان می انجامد. این عزم، باید با منطق و اصول راهبری توام گردد. عزمـی كه چشــــم انداز جذاب، صداقت آشكار و اعتماد كاركنان را به همراه داشته باشد.

4 – اقتدار مدیریتی : حركت استراتژیك همچنین نیازمند اقتدار در سیستم مدیریت است، مدیریت ضعیف یا تضعیف شــــده نمی تواند یك حركت استراتژیك را راهبری كند. چنددستگی مدیریتی، اعمال نفوذ عوامل خارجی در سازمان، تعدد مراجع تصمیم گیری و رابطه ضعیف بین سلسله مراتب مدیران، مصادیق بارزی از شرایط نامناسب برای حركتهای استراتژیك است. چنانچه سازمان در چنین شرایطی قرار دارد باید قبل از هرچیز به اصلاح شرایط پرداخت و سپس پیاده سازی استراتژی را دنبال كرد.

5 – بحرانهای روزمره: درگیری سازمان در گرفتاریهای روزمره نیز شانس حركت استراتژیك را كاهش می دهد. سازمانهایی كه روند كاری معمول آنان از جمله تامین نقدینگی، جابجایی مدیران، فرآیندهای عملیاتی (تولید و تحقیق)، فروش و… همواره با مسئله و پیچیدگی همراه است به ندرت توانایی پشتیبانی از یك حركت استراتژیك را دارا هستند. باید قبل از حركت استراتژیك، سازمان و ذهن مدیران را از اینگونه مسائل آزاد ساخت، سپس استراتژی و اهداف آن را در كانون توجه قرار داد. بحرانهای داخلی، نظام مدیریتی و منابع سازمان را متوجه خود ساخته و فضای اندكی را برای پرداختن به حركتهای اساسی باقی می گذارد.

6 – ریسك پذیری: خطرپذیری و قابلیت تحمل فشار نیز از ویژگیهای لازم برای یك سازمان در صدد حركت استراتژیك است. حركتهای استراتژیك در بهترین حالت خود، باز هم با ریسك و فشارهای سنگین (داخل و خارج از سازمان) همراه است. سازمان برای آغاز به یك حركت استراتژیك باید آمادگیهای لازم برای پاسخگویی و تحمل این فشارها را داشته باشد، در غیر اینصورت احتمال اینكه كار در نیمه راه متوقف گردد و سازمان در ابهام و سرگشتگی باقی بماند یك احتمال جدی است.
7 – ظرفیت تغییرپذیری: در شرایط به شدت متغیر امروز یكی از شاخصهای مهم سازمانی ظرفیت تغییرپذیری است. سازمانهایی كه در آنها فرهنگ مناسب برای استقبال از تغییر و شوق نوشدن قوی است، راحت تر می توانند دست به كار تغییرات استراتژیك شوند.

بررسی علل شكست استراتژی سازمانهای دیگر نیز می تواند در این راستا الهام بخش باشد و به تنظیم یك فهرست كنترل (CHECK LIST) به منظور سنجش آمادگی سازمان (برای حركت استراتژیك) كمك كند. این فهرست كنتــرل می تواند مبنای ارزیابی سازمان و تدوین و اجرای یك برنامه مقدماتی آماده سازی برای اجرای استراتژی قرار گیرد. هرچند این امر ممكن است دشوار و پرهزینه به نظر برسد ولی یقیناً سختی و هزینه آن به مراتب كمتر از تبعات گسترده یك استراتژی ناكام خواهد بود.

گام دوم – تامین منابع: یكی از وجوه تمایز حركتهای استراتژیك نسبت به تاكتیكی، گستردگی منابع درگیر در آن است. پیاده سازی یك استراتژی، مستلزم به كارگیری بخش عمـده ای از منابع بالفعل و بالقوه سازمان بوده و هر قدر استراتژی قوی تر و موثرتر طراحی شده باشد. این گستردگی بیشتر و ملموس تر است. این منابع شامل قابلیتهای مالی و غیرمالی، فیزیكی و غیرفیزیكی، فناوری، منابع انسانی و حتی هیجانات و عواطف قابل مدیریت است. یكی از مقدمات پیاده سازی استراتژی برنامه ریزی تامین این منابع است. دو مورد از مهمترین منابع مورد نیاز، منابع مالی وانسانی است.
معمولاً پیاده سازی استراتژی به منابع مالی قابل توجهی نیاز دارد. محدودیت منابع در سازمانها یك مفهوم همیشگی است. چنانچه پیاده سازی یك استراتژی با محدودیت منابع مواجه نباشد مشخص كننده این است كه استراتژی به اندازه كافی بلندپروازانه تدوین نشده است. چگـــــونگی تامین منابع خود می تواند یكی از عوامل تعیین كننده در موفقیت و یا شكست استراتژی باشد. تامین منابع از طریق اخذ وام، فروش سهام و افزایش سرمایه و یا فروش دارائیهای غیرمولد هریك در جای خود مزیتها و معایبی را نسبت به گزینه های دیگر دارا هستند. انتخاب گزینه صحیح برای تامین منابع مالی امری مهم است و در بهره وری استراتژی تاثیر می گذارد.

در پیاده سازی استراتژی، بهره وری یك مسئله اساسی است: همواره در تصمیم گیریها باید سوال كرد آیا این اقدام نمی تواند با صرف میزان كمتری از منابع انجام پذیرد؟ چنانچه تامین برخی از منابع با عدم قطعیت همراه باشد این امر باید قبل از مرحله پیاده سازی مورد ملاحظه قرار گرفته و اقدامات لازم در جهت كاهش ریسك به میزان قابل قبول انجام گیرد، در غیراین صورت سازمان ممكن است در كشاكش پیاده سازی استراتژی با غافل گیری مواجه گردد.
منابع انسانی نیز از مهمترین عوامل تعیین كننده موفقیت در پیاده سازی استراتژی است. این امر شامل مدیران، كارشناسان و سایر افراد كلیدی در این مرحله است. برای پیاده كردن یك استراتژی باید ساختار منابع انسانی متناسب با اهداف و شرایط اصلاح شود و بدین ترتیب دیدگاهها، مهارتها و تخصصهای لازم فراهم گردد. با آدمهای كوچك نمی توان كارهای بزرگ انجام داد. پیاده سازی استراتژی به قابلیتهای انسانی مناسب خود نیاز دارد و در صورت تامین نشدن این مهم، موفقیت امــــكان پذیر نخواهد بود. تامین منابع به تنهایی كافی نیست بلكه این منابع باید در راستای اهداف استراتژیك بسیج شوند و به نحو مطلوبی بر روی اقدامات كلیدی و دارای اولویت تمركز یابند. این دو امر مهم در گامهای سوم و چهارم تشریح می گردد.

گام سوم – سیاستگذاری و معیارسازی: سیاستها چهارچوبهای منطقی ای هستند كه چگونگی تصمیم گیریها را معین می كنند. سازمان در فقدان سیاستهای مناسب، از دستیابی به مجموعه تصمیمات هماهنگ در سطح سازمان و در طول زمان محروم خواهد ماند. سیاستها از مهمترین عوامل ایجاد سازگاری و هم افزایی در سازمان هستند. پیاده سازی یك استراتژی مستلزم پشتیبانی سیاستهای سازمانی است و برای تحقق این امر، قبل از تلاش برای اجرای استراتژی جدید باید سیاستهای متناسب با آن را در سازمان مستقر ساخت. یك استراتژی نوآورانه و خلاقیت محور باید با سیاستهایی همراه گردد كه دیگراندیشی و پذیرش ریسك (نوآوری) را تشویق می كند. همچنان كه استراتـــژی های رهبری هزینه، باید با مجموعه ای از سیاستهای اقتصادی و هزینه زدا پشتیبانی شود.                               
از دیگر مقدمات مفید در هدف گذاریهای كمی براساس، صورتهای مالی پیش بینی شده است. در این اقدام با پیش بینی تاثیر استراتژی برروی ارقام مربوط به فروش، هزینه و سود، ترازنامه و صورتحساب سود و زیان سالهای پس از پیاده سازی استراتژی به صورت اجمالی و كلی برآورد و تنظیم می گردد. برآورد و تنظیم (اجمالی) صورت جریانات نقدی (منابع و مصارف) برای 3 تا 5 سال آینده نیز یك اقدام موثر است كه ابعاد مهمی از نیاز به نقدینگی در طول پیاده سازی استراتـــــژی را مشخص می سازد. اینگونه اقدامات برای تبیین و آگاهی از شرایط مرحله پیاده سازی مفید است و در بسیاری از موارد از بروز غافلگیریها پیشگیری می كنند. بدینگونه ریسك مرحله پیاده سازی استراتژی كاهش خواهد یافت. صورتهای مالی پیش بینی شده نه تنها در بهینه سازی اقدامات موثر است (سناریوسازی)، بلكه مـولد مجموعه ای از معیارها برای سنجش اثربخشی استراتژی در عمل و تحلیل و اصلاح انحراف از معیار خواهد بود.

گام چهارم – انگیـــزش و بسیج سازمان: در پیاده سازی استراتژی نهایتاً تحقق همه سیاستها و اجرای همه برنامه ها به انسان باز می گردد، جایی كه مسائل گوناگون و پیچیده ای نهفته است. انسان برمبنای انگیزه های فردی حركت می كند و چنانچه این انگیزه ها در راستای اهداف استراتژی مورد نظر هدایت نگردد كار با دشواریهای زیادی همراه خواهد بود. در این بخش از كار، بیش از آنكه مفاهیم و الگوهای مدیریتی كارساز باشد، اصول و الگوهای راهبری موثر است. استراتژی بدون در اختیارگرفتن و بسیج همه توانمندیهای سازمان (منابع، فرآیندها، امكانات و…) قادر به پیاده شدن نیست و برای این امر باید قبل از اقدام، مقدمات لازم فراهم گردد. یك عامل اساسی و بازدارنده، از این واقعیت ناشی می شود كه در یك سازمان همه توانمندیها در رابطه باایجاد و تقویت وضعیت فعلی سازماندهی شده اند و به كارگیری آنها برای تغییر (نفی وضوع موجود)، یك چرخش اساسی در رویكردهــــــا، جهت گیریها و حتی ارزشهای سازمانی است. كسانی كه از نزدیك شاهد این شرایط بوده اند می دانند كه این چرخش چه كار پیچیده و دشواری است. یكی از دشواریها این است كه، توانمندترین افراد، اصلی ترین فرآیندها و ارزشمندترین قابلیتها معمولاً بر حفظ وضع موجود ایستایی می كنند (اینرسی سازمانی) و راهبر تحول را در شرایط دشوار تصمیم گیری برای تثبیت این مواضع و پذیرش مقاومت و یا صرف نظر كردن و جایگزینی آنها قرار می دهد.

این كار می تواند با تحلیل وضع موجود آغاز گردد. یك ابزار مفید و قابل توصیه برای این امر» تحلیل عرصه نیروها(FORCE FIELD ANALYSIS) است. این روش برای اولین بار توسط كرت لوین (K.LEWIN) عرضه شد كه روانشناسی برجسته و متفكر صاحب نظر مباحث اجتماعی بود. فلسفه زیربنایی تحلیل عرصه نیروها براین واقعیت

استوار است كه وضعیت یك سازمان در یك شرایط مشخص (وضعیت قبل از پیاده سازی استراتژی) حاصل به تعادل رسیدن نیروهای موثر است و برای تغییر شرایط (وضعیت پس از حركت استراتژیك) باید این نیروها در راستای موردنظر تغییر یابد. لوین برای تبیین این وضعیت یك روش تصویری ارائه كـرد  كه بر مبنای آن نیروهای بازدارنده و نیروهای پیش برنده به وجود آورنده سطح تعادل ترسیم می گردد.

 جان كاتر(J.P.KOTTER) استاد دانشگاه هاروارد و یكی از برجسته ترین محققان در زمینه رهبری تحول است. وی انجام حركتهای تحول آفرین در سازمان را در گرو مشـــــاركت حداقل 20 درصد از كاركنان، 75 درصد از مــــدیران و همه مدیران ارشد می داند. ایجاد یك تیم هم جهت و مقتدر برای رهبری حركت استراتژیك یكی از مقدمات ضروری قبل از پیاده سازی است. این تیم باید قبل از هرچیز در مورد ضرورت یك حركت استراتژیك و چشم انداز این حركت (راستای حركت) اتفاق نظر داشته باشند و در طول زمان با یك روند توسعه ای به شبكه ای از افراد هم جهت و پرانگیزه حداقل در سطح 10 تا 20 درصد كاركنان تبدیل شود. تیم اولیه راهبری باید از جایگاه قدرتمند، مهارتها و توانمندیهای مكمل برای انجام كار و اعتبار فردی و حرفه ای برای راهبری كار برخوردار باشند. باید توجه داشت كه مهارت رهبری از مهارت مدیریتیمتفاوت است و به توانمندی انسان در خلق چشم انداز جذاب، همسوكردن افراد در راستای چشم انداز و ایجاد انگیزه برای حركت باز می گردد.
یكی از موانع ایجاد انگیزه برای حركت، رضایت از وضع موجود است. مدیرانی كه به دلیل اهداف كوتاه، فقدان معیارهای سنجش بامعنا، موفقیتهای گذشته و… از وضع موجود رضایت دارند خیلی دشوار آماده انجام یك حركت، استراتژیك خواهند شد. در چنین شرایطی انجام یك مرحله مقدماتی برای رفع این بیماری و زنده كردن مجدد احساس ضرورت به حركت یك پیش نیاز اساسی است.

ابهام و یا فهم نادرست چشم انداز و استراتژی نیز یك عامل بازدارنده در مقابل پیـاده سازی استراتژی است. این ابهام بیش از مكاتبات و سخنرانیها از رفتار متناقض مدیران و راهبران ایجاد می شود. پیاده سازی استراتژی مستلزم برقراری ارتباط بین مدیران و سایر كاركنان است و این ارتباط بیش از كلام و گفتار از كردار و رفتار عملی تاثیر می پذیرد. مدیران و راهبران باید بیش از هرچیز با رفتـــار و تصمیم گیریهای خود، ارزشهای مرتبط با این حركت را نهادینه كنند.
گام پنجم – اصلاحات ساختاری: یكی از اشتباهات متعارف در پیاده سازی استراتژی این تصور است كه ساختار موجود و مدیرانی كه با سازوكار گذشته به كار مشغولند می توانند استراتژی جدید را پیاده كنند. در حالی كه اجرای استراتژی اغلب به ساختار و سازوكارهای متفاوتی نیاز دارد. سازماندهی جدید امكانات و قابلیتهای سازمان در قالب ساختارهای مناسبی از فرایندها و سیستم ها، تشكیلات، فناوری و شیوه مدیریت یك عامل اساسی در پیاده سازی استــــراتژی به شمار می آید. هریك از عوامل یادشده باید با استراتژی جدید سازگار باشند و در غیر این صورت لازم است در راستای استراتژی تغییر كنند.
یكی از ضرورتهای تغییر استراتژیك وجود كانالهای ارتباطی كارا و اثربخش است. در شرایط تغییرات استراتژیك، معمولاً كانالهای موجود سازمان توان و كشش لازم برای ایجاد ارتباط و تبادل پیامهای مورد نیاز را ندارند. ضعف در سیستم ارتباطی سبب می شود كه پیام راهبران تغییر به خوبی به افراد سازمان منتقل نشود و همچنین راهبـــران نیز در جریان دغدغه های متقابل افراد قرار نگیرند. از عوارض سیستم ارتباطی ضعیف در پیاده سازی استراتژی می توان به ایجاد جو ناامنی و اضطراب در بین افراد، ایجاد مقاومت در برابر تغییر و فضایی آكنده از بی اعتمــــادی و شایعه پراكنی اشاره كرد. برخی از مدیران، كانال ارتباطی خود را محدود به وسائل ارتباط رسمی مانند صدور بخشنامه، اطلاعیه در تابلوی اعلانات، درج خبر در بولتن داخلی سازمان و اطلاع رسانی در جلسات منظم مدیــــــران می سازند، در حالی كه این كانال ها ظرفیت كافی برای برقراری ارتباطات لازم و بسیج نیروها را ندارند. برگزاری جلسات در سطحی گسترده، برپایی همایشها، ایجاد فرصتهایی كه مشاركت و همفكری افراد را جلب كند و استفاده از مناسبت های سازمانی برای طرح مباحث مرتبط، از دیگر كانال هایی هستند كه می توانند برای ایجاد تعامل و ایجاد ارتباط موثر بین راهبران با كاركنان مورد استفاده قرار گیرند.                               
در اینجا پاسخ به سوال رایجی كه در ذهن بسیاری از مدیران (شركتهای بزرگ) وجود دارد مشخص می گردد: چرا علی رغم تلاشهایی كه برای برنامه ریزی استراتژیك انجام شده، در عمل قادر به پیاده كردن استراتژی خود نیستیم؟ زیرا برخی از سازمانها به یك یا چند دلیل از دلایلی كه ذكر شد اصولاً قابلیت تحول استراتژیك ندارند. تحول پذیری (از جمله تحول استراتژیك) یك سازمان از جمله مهمترین قابلیتهای آن است و در جایی كه این قابلیت وجود ندارد، تلاش برای ایجاد یك حركت استراتژیك در اغلب موارد با ناكامی و شكست مواجه خواهد شد. انجام مرحله »زمینه سازی« با فراهم كردن شرایط لازم، سازمان را برای انجام یك حركت استراتژیك توانمند می سازد و مجموعه را آماده مرحله »حركت« می كند.

7 – گام ششم – تبدیل استراتژی به عمل: اقدامات مرحله مقدماتی، زمینه لازم را برای حركت استراتژیك فـــراهم می سازد، این زمینه سازی بسیار ضروری است و در صورت عدم انجام و یا عبور سطحی و كم نتیجه از آن، گامهای بعدی با دشواری و حتی عدم نتیجه مواجه خواهد شد. در بسیاری موارد از استراتژی های ناموفق، غفلت از مرحله مقدماتـی به ویژه گامهـای 1 و 4 را شاهد بــوده ایم. عبور سریع و سطحی از مرحله زمینه سازی نه تنها ممكن است بــــه عدم پیاده سازی استراتژی و سیاستهای آن بینجامد بلكه در شرایط سخت تر ممكن است باایجاد یك حافظه منفی در سازمان، فرصت حركتهای استراتژیك آینده نیز سلب شود.

چنانچه با انجام مرحله مقدماتی زمینه لازم فراهم شده باشد. حركت استراتژیك سازمان را در راستای چشم انداز موردنظر به پیش خواهد برد. این حركت از طریق برنامه ریزیها، تصمیمات و اقدامات سطوح مختلف سازمان محقق خواهد شد. برای این امر به كارگیری یك الگوی راهنما امری ضروری است. الگویی كه قادر باشد تا منابع و فرآیندهای سازمان را بر محور استراتژی متمركز ساخته و فعالیتهای سطوح مختلف را در این راستا همسو و هم افزا كند.

مطالعاتی كه با هدف ارائه چنین الگویی انجام گرفته متعدد و نتایج آن متفاوت است. دلیل این امر ماهیت پیچیده و ساختارناپذیری استراتژی (به ویژه پیاده سازی آن) است. از جمله الگوهایی كه برای این امر توصیه شده است، می توان روش ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD)، كالیدوسكوپ (KALEIDSCOPE)، الگوی یكپارچه كفایت قابلیتها(CMMI) ، مدیریت كارآمدی سازمان(CPM) و یا حتی الگوی اروپایی مدیریت كیفیت (EFQM) اشاره كرد. هرچند هریك از این الگوها نقاط قوت و ضعفی نسبت به الگوهای دیگر دارند ولی در مجموع، الگوی ارزیابی متوازن به لحاظ سابقه اجــرای موفقیت آمیز در سازمانهای مختلف و نگرش سیستماتیك آن به موضوع، یك الگوی مناسب برای این مرحله از كار به شمار می آید.

روش ارزیابی متوازن، در اواخر دهه 1990 توسط رابرت كاپلان (R.S. KAPLAN) و دیوید نورتون(D.P. NORTON) ارائه شد. منظور اولیه از این الگو، سنجش كارایی سازمان با شاخصهای بامعناتر و عمیق تری از شاخصهای صرفاً »مالی« بود. این الگو در عمل نشان داد كـــه می تواند ماورای سنجش كیفیت عملكرد سازمان به عنوان الگویی برای پیاده سازی استراتژی به كارگیری شود. كاپلان در كتاب دوم خود نمونه های متعددی از به كارگیری الگوی ارزیابی متوازن در شركتهای مختلف را ارائه كرد و نشان داد كه چگونه این الگــــو می تواند برای پشتیبانی از تحول سازمانی و پیاده سازی استراتژی استفاده شود.

روش ارزیابی متوازن برای حركت استراتژی محور سازمـان 5 اصل پیشنهـاد مـــی كند:

1 – استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه كنید؛

2 – سازمان را در جهت استراتژی همسو سازید؛

3 – استراتژی را كار هركس در هر روز سازید؛

4 – استراتژی را به یك فرآیند مستمر تبدیل كنید؛

5 – سازمان را از طریق رهبری به حركت درآورید.

علاوه براین، روش ارزیابی متوازن ابزاری برای تبدیل استراتژی كسب و كار به استراتــژی های وظیفه ای(FUNCTIONAL) و عملیاتی(OPERATIONAL) نیز ارائه می دهد. این ابزار استراتژی را به اجزای كوچكتر قابل اجرا تقسیم كرده و برای هریك برنامه و اهداف قابل سنجش ایجاد می كند. بدین ترتیب، استراتژی به برنامه هایی بااهداف مرتبط با یادگیری و رشد سازمان، اهداف مرتبط با فرایندها، اهداف مرتبط با مشتری و در نهایت اهداف مرتبط بـــــا شاخصهای مالی تبدیل می شود. این چهاربخش از نظر فلسفه كار یك رابطه بامعنا مابین اهداف درونی سازمان (رشد و یادگیری و فرایندها)، اهداف بیرونی (مشتری) و سرانجام هدف غایی سازمان (شاخصهای مالی) برقرار می سازد و این امر یكی از نقاط برجسته الگوی كـاپلان به شمار می آید. این فلسفه اشاره می كند كه برای دستیابی به شاخصهای برتر مالی می بایستی برای مشتری Mارزش بیشتری نسبت به رقیب آفرید و این امر در گرو دستیابی به فرایندهای توانمندتر كسب و كار در سازمان است. این فرایندها با برنامه های یادگیری و رشد سازمانی پشتیبانی می شوند.

این مفهوم، پیوند الگوی ارزیابی متوازن با استراتژی را نیز آشكار می سازد: الگوی ارزیابی متوازن همانند استراتژی با تلفیق عوامل داخلی (فرایندها، رشد و یادگیری) با عوامل خارجی (مشتری) نسبت به رقیب برتری جسته و مزیتهای رقابتی، سهم بازار و سود (شاخصهای مالی) می آفریند. از این منظر، روش ارزیابی متوازن را می توان نوع خاصی از چارچوبهای تحلیلی برای تلفیق داده های داخلی و خارجی دانست كه برجستگی آن نسبت به سایر چارچوب ها (SWOT،BCG و…) قابلیت تبدیل مستقیم آن به برنامه های اجرایی است. برای این منظور چهار سطح تجزیه مفهومی توصیه می شود: اهداف استراتژیك، معیار سنجش، اهداف كمی و اقدامات لازم .

در عمل برای تبدیل استراتژی به برنامـــــه های اجرایی باید ملزومات دستیابی به اهداف استراتژیك در ابعاد چهارگانه مشخص شود. ابتدا باید پرسید برای دستیابی به اهداف استراتژیك چه توانمندیهایی در سازمان باید تغییر و یا بهبود پیدا كند؟ برای هریك از این توانمندیها باید مشخصاً هدفگذاری، معیارهای سنجش مشخص و اهداف كمی و ابتكارات لازم برای دستیابی به اهداف كمی تعیین گردد. این فرایند مولد چندین برنامه به همراه اهداف كمی مرتبط است كه برخی از آنها استراتژی های وظیفه ای و برخی استراتژی های عملیاتی سازمان را تشكیل می دهند.

مشابه این اقدام برای محور فرایندها، مشتری و شاخصهای مالی نیز انجام خواهد گرفت و جداول چهارگانه ای حاوی اهداف استراتژیك، معیارهای سنجش، اهداف كمی و ابتكارات لازم برای هر محور مشخص خواهد شد. محور اصلی همه این برنامه ها، استراتژی و چشم انداز است و به بیان دیگر هریك از این برنامه ها جزیی از برنامه كلی در راستای تحقق اهداف استراتژیك را تشكیل می دهند.

این برنامه ها مبنای بودجه بندی سالیانه را تشكیل می دهد. تخصیص منابع مالی و انسانی نیز بر همین اساس انجام می گیرد و بدین ترتیب تمركز منابع و فرایندها بر استــــراتژی محقق می شود.

ممكن است لازم باشد این برنامه ریزی برای سطوح پایین تر تشكیلاتی نیز انجام پذیرد بدین ترتیب چشم انداز و اهداف استراتژیك تا پایین تریــن سطوح تشكیلاتی به اهداف و برنامه های مرتبط و هماهنگ شكسته می شود.                  
این تكنیك علاوه بر ایجاد سلسله مراتبی از برنامه ها و اهداف، چنانچه از طریق نمایندگان واحدهای تشكیلاتی مرتبط به اجرا درآید، یك مكانیسم موثر و طبیعی برای برقراری ارتباطات استراتژی – محور در تمامی سطح سازمان ایجاد می كند. بدین ترتیب، مضامین استراتژیك در تمامی سازمان جاری و هرواحد تشكیلاتی، متناسب با سطح و وظیفه خود در بخشی از این مضامین درگیر می شود. بدین ترتیب سازمان به صورت یكپارچه و همسو در راستـای جهت گیری استراتژی به حركت در می آید.  این روش اهداف استراتژی را در چهار محور اساسی (یادگیری و رشد، فرآیندها، مشتری و مالی) به مجموعه ای از اهداف تجزیه كرده و برای تحقق هر هدف (استراتژیك) معیار سنجش، هدف كمی و ابتكارات لازم را مشخص می سازد. باید توجه داشت كه این یافته ها حاصل تجزیه و تحلیل و خلاقیت ذهنی مدیران (استراتژیست) است و روش مذكور صرفـاً در ساختاردهـی ذهنی و برنـــامه ریزی مجموعه اقدامات لازم كمك كننده است. این رویكرد نه تنها استراتژی را در كانون فعالیتها، اقدامات، برنامه ها و اهداف سازمان قرار می دهد، بلكه در صورت استفاده از فضای ایجادشده می تواند ارتباطات موثری را حول مضامین استراتژیك در سراسر سازمان (ازراس تا كف) برقرار سازد.

8 – گام هفتم – تحكیم : انجام یك حركت استراتژیك كار دشواری است ولی دشوارتر از آن، حفظ روند حركت و استقرار ارزشهای آن در طول زمان است. در بسیاری از موارد، سازمانها در مرحله دستاوردهای اولیه شادمان از پیروزیهای حاصل، باغفلت از این مرحله، ناخودآگاه حركت استراتژی را در مسیر بازگشت و شكست قرار می دهند. در نقطه مقابل در برخی از موارد دیگر گامهای بسیار بلند و دستاوردهای دور، همه را از دستیابی به نتایج كار ناامید، خسته و بی انگیزه می كند. پیاده سازی استراتژی باید به نحوی تنظیم شود كه نتایج كوتاه مدت و نتایج بلندمدت به طور توام مورد پیگیری قرار گیرد. اهداف كوتاه مدت، صحت چشم انداز و جهت گیری انجام شده را نشان می دهد و جمع بیشتری را با استراتژی همراه و همدل می سازد و اهداف بلندمدت، زمینه ساز تدوام حركت خواهد بود. دستاوردهای اولیه بسیار مهم هستند. این دستاوردها باید بامعنا باشند و به نوعی برای همه ذینفعان مطلوبیت داشته باشد. تبلیغات و نمایش دستاوردهای اولیه برای ایجاد انگیزه ادامه راه بسیار مهم است و نباید مورد غفلت قرار گیرد. از سوی دیگر، تلاش برای تقویت نتایج در طول زمان به عنوان شاخص تداوم روند نیز بسیار مهم است. باید ذینفعان استراتژی همواره در فضایی از كامیابی پیروزیهای گذشته و كشش دستاوردهای آینده قرار گیرند. از این فضا باید برای اشاعه فهم و افزایش جاذبه چشم انداز در سطح ذینفعان استفاده كرد. این امر كمك می كند تا استراتژی كماكان در محور برنامه ها و اقدامات سازمان قرار گیرد.                                                                       
زمان لازم برای استقرار یك استراتژی در سازمان به ابعاد سازمان، عمق حركت استراتژیك و شرایط داخلی و محیطی سازمان بستگی دارد ولی به هر صورت، نباید آن را یك كار كوتـاه مدت به حساب آورد، گاهی این امر 5 تا 10 سال طول می كشد و حفظ فضـای پیــش ران در تمامی طول این مدت ضروری است.                                  
در طول این دوران، یقیناً اصلاحاتی در مسیر و رویكردها ضروری خواهد بود، چنانچه چشم انداز استراتژیك در سازمان عمق یافته باشد، این اصلاحات با حداقل چالش، بدون اینكه خطر به زیر سوال رفتن اصل حركت را ایجاد كند قابل اعمال خواهد بود. در طول این مدت، باید سازمان در ابعاد مختلف با جهــــت‌‌ گیری استراتژیك تطابق بیشتری پیدا كند: ساختــــار سازمان، نوع آموزشها، مكانیسم های انگیزشی و جو سازمانی همه باید تسهیل كننده و پشتیبابی كننده حركت باشند. در عین حال در این دوران همواره باید مراقب شكل گیری مجدد مقاومتها بود. این امر دلایل مختلفی دارد. در بدترین شرایط، ممكن است برخی از پیشتازان حركت نیز آشكار و پنهان در صف مخالفان قرار گیرند. شكل گیری این مقاومتها باید بادقت مراقبت شود و در صورت ملاحظه بدون سهل انگاری و غفلت با كلیه روشها، از توجیه تا جایگزینی و كنارگذاری افراد، مورد چاره جویی قرار گیرد. تردید در این امر ممكن است به قیمت توقف حركت استراتژیك یا حتی بدتر، بازگشت به نقطه اولیه و تحكیم ارزشهای گذشته گردد. تغییر بدون دلیل افراد پیشتاز در ایجاد حركت استراتژیك نیز یك اقدام تردیدساز و سست كننده است (همواره به برآیند الگوی تحلیل عرصه نیروها – گام چهارم توجه كنید). این كارها الگو یا فرمول بندی معینی ندارد ولی هوشیاری راهبران استراتژیك و پیوستگی عزم آنان همواره حساسیت لازم برای درك تله های پیش رو و اجتناب از آنها را ایجاد خواهد كرد. پایان این ممارست كجاست؟ كجا خطر بازگشت به عقب كاهش می یابد؟ پاسخ این سوال تغییر فرهنگ سازمان است. رسوخ ارزشهای استراتژیك در فرهنگ كار سازمان، جهت گیری انتخاب شده را تثبیت می كند و پیمایش این مسیر را طبیعی تر می سازد. جایی كه هنجارهای رایج سازمان با مولفه های اصلی جهت گیری استراتژیك همسو شوند. یكی از دلایل طولانی بودن زمان استقرار یك حركت استراتژیك، زمان لازم برای تاثیرگذاری و همسوسازی هنجارهای رفتاری سازمان با چشم انداز و ارزشهای نهفته در استراتژی است. كاری دشوار كه پاداشی شایسته به همراه دارد.

یكی از موانع ایجاد انگیزه برای حركت، رضایت از وضع موجود است. مدیرانی كه به دلیل اهداف كوتاه، فقدان معیارهای سنجش بامعنا، موفقیتهای گذشته و… از وضع موجود رضایت دارند خیلی دشوار آماده انجام یك حركت، استراتژیك خواهند شد. در چنین شرایطی انجام یك مرحله مقدماتی برای رفع این بیماری و زنده كردن مجدد احساس ضرورت به حركت یك پیش نیاز اساسی است.

ابهام و یا فهم نادرست چشم انداز و استراتژی نیز یك عامل بازدارنده در مقابل پیـاده سازی استراتژی است. این ابهام بیش از مكاتبات و سخنرانیها از رفتار متناقض مدیران و راهبران ایجاد می شود. پیاده سازی استراتژی مستلزم برقراری ارتباط بین مدیران و سایر كاركنان است و این ارتباط بیش از كلام و گفتار از كردار و رفتار عملی تاثیر می پذیرد. مدیران و راهبران باید بیش از هرچیز با رفتـــار و تصمیم گیریهای خود، ارزشهای مرتبط با این حركت را نهادینه كنند.
گام پنجم – اصلاحات ساختاری: یكی از اشتباهات متعارف در پیاده سازی استراتژی این تصور است كه ساختار موجود و مدیرانی كه با سازوكار گذشته به كار مشغولند می توانند استراتژی جدید را پیاده كنند. در حالی كه اجرای استراتژی اغلب به ساختار و سازوكارهای متفاوتی نیاز دارد. سازماندهی جدید امكانات و قابلیتهای سازمان در قالب ساختارهای مناسبی از فرایندها و سیستم ها، تشكیلات، فناوری و شیوه مدیریت یك عامل اساسی در پیاده سازی استــــراتژی به شمار می آید. هریك از عوامل یادشده باید با استراتژی جدید سازگار باشند و در غیر این صورت لازم است در راستای استراتژی تغییر كنند.
یكی از ضرورتهای تغییر استراتژیك وجود كانالهای ارتباطی كارا و اثربخش است. در شرایط تغییرات استراتژیك، معمولاً كانالهای موجود سازمان توان و كشش لازم برای ایجاد ارتباط و تبادل پیامهای مورد نیاز را ندارند. ضعف در سیستم ارتباطی سبب می شود كه پیام راهبران تغییر به خوبی به افراد سازمان منتقل نشود و همچنین راهبـــران نیز در جریان دغدغه های متقابل افراد قرار نگیرند. از عوارض سیستم ارتباطی ضعیف در پیاده سازی استراتژی می توان به ایجاد جو ناامنی و اضطراب در بین افراد، ایجاد مقاومت در برابر تغییر و فضایی آكنده از بی اعتمــــادی و شایعه پراكنی اشاره كرد. برخی از مدیران، كانال ارتباطی خود را محدود به وسائل ارتباط رسمی مانند صدور بخشنامه، اطلاعیه در تابلوی اعلانات، درج خبر در بولتن داخلی سازمان و اطلاع رسانی در جلسات منظم مدیــــــران می سازند، در حالی كه این كانال ها ظرفیت كافی برای برقراری ارتباطات لازم و بسیج نیروها را ندارند. برگزاری جلسات در سطحی گسترده، برپایی همایشها، ایجاد فرصتهایی كه مشاركت و همفكری افراد را جلب كند و استفاده از مناسبت های سازمانی برای طرح مباحث مرتبط، از دیگر كانال هایی هستند كه می توانند برای ایجاد تعامل و ایجاد ارتباط موثر بین راهبران با كاركنان مورد استفاده قرار گیرند.
                               
در اینجا پاسخ به سوال رایجی كه در ذهن بسیاری از مدیران (شركتهای بزرگ) وجود دارد مشخص می گردد: چرا علی رغم تلاشهایی كه برای برنامه ریزی استراتژیك انجام شده، در عمل قادر به پیاده كردن استراتژی خود نیستیم؟ زیرا برخی از سازمانها به یك یا چند دلیل از دلایلی كه ذكر شد اصولاً قابلیت تحول استراتژیك ندارند. تحول پذیری (از جمله تحول استراتژیك) یك سازمان از جمله مهمترین قابلیتهای آن است و در جایی كه این قابلیت وجود ندارد، تلاش برای ایجاد یك حركت استراتژیك در اغلب موارد با ناكامی و شكست مواجه خواهد شد. انجام مرحله »زمینه سازی« با فراهم كردن شرایط لازم، سازمان را برای انجام یك حركت استراتژیك توانمند می سازد و مجموعه را آماده مرحله »حركت« می كند.

7 – گام ششم – تبدیل استراتژی به عمل: اقدامات مرحله مقدماتی، زمینه لازم را برای حركت استراتژیك فـــراهم می سازد، این زمینه سازی بسیار ضروری است و در صورت عدم انجام و یا عبور سطحی و كم نتیجه از آن، گامهای بعدی با دشواری و حتی عدم نتیجه مواجه خواهد شد. در بسیاری موارد از استراتژی های ناموفق، غفلت از مرحله مقدماتـی به ویژه گامهـای 1 و 4 را شاهد بــوده ایم. عبور سریع و سطحی از مرحله زمینه سازی نه تنها ممكن است بــــه عدم پیاده سازی استراتژی و سیاستهای آن بینجامد بلكه در شرایط سخت تر ممكن است باایجاد یك حافظه منفی در سازمان، فرصت حركتهای استراتژیك آینده نیز سلب شود.

چنانچه با انجام مرحله مقدماتی زمینه لازم فراهم شده باشد. حركت استراتژیك سازمان را در راستای چشم انداز موردنظر به پیش خواهد برد. این حركت از طریق برنامه ریزیها، تصمیمات و اقدامات سطوح مختلف سازمان محقق خواهد شد. برای این امر به كارگیری یك الگوی راهنما امری ضروری است. الگویی كه قادر باشد تا منابع و فرآیندهای سازمان را بر محور استراتژی متمركز ساخته و فعالیتهای سطوح مختلف را در این راستا همسو و هم افزا كند.

مطالعاتی كه با هدف ارائه چنین الگویی انجام گرفته متعدد و نتایج آن متفاوت است. دلیل این امر ماهیت پیچیده و ساختارناپذیری استراتژی (به ویژه پیاده سازی آن) است. از جمله الگوهایی كه برای این امر توصیه شده است، می توان روش ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD)، كالیدوسكوپ (KALEIDSCOPE)، الگوی یكپارچه كفایت قابلیتها(CMMI) ، مدیریت كارآمدی سازمان(CPM) و یا حتی الگوی اروپایی مدیریت كیفیت (EFQM) اشاره كرد. هرچند هریك از این الگوها نقاط قوت و ضعفی نسبت به الگوهای دیگر دارند ولی در مجموع، الگوی ارزیابی متوازن به لحاظ سابقه اجــرای موفقیت آمیز در سازمانهای مختلف و نگرش سیستماتیك آن به موضوع، یك الگوی مناسب برای این مرحله از كار به شمار می آید.

روش ارزیابی متوازن، در اواخر دهه 1990 توسط رابرت كاپلان (R.S. KAPLAN) و دیوید نورتون(D.P. NORTON) ارائه شد. منظور اولیه از این الگو، سنجش كارایی سازمان با شاخصهای بامعناتر و عمیق تری از شاخصهای صرفاً »مالی« بود. این الگو در عمل نشان داد كـــه می تواند ماورای سنجش كیفیت عملكرد سازمان به عنوان الگویی برای پیاده سازی استراتژی به كارگیری شود. كاپلان در كتاب دوم خود نمونه های متعددی از به كارگیری الگوی ارزیابی متوازن در شركتهای مختلف را ارائه كرد و نشان داد كه چگونه این الگــــو می تواند برای پشتیبانی از تحول سازمانی و پیاده سازی استراتژی استفاده شود.

روش ارزیابی متوازن برای حركت استراتژی محور سازمـان 5 اصل پیشنهـاد مـــی كند:

1 – استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه كنید؛

2 – سازمان را در جهت استراتژی همسو سازید؛

3 – استراتژی را كار هركس در هر روز سازید؛

4 – استراتژی را به یك فرآیند مستمر تبدیل كنید؛

5 – سازمان را از طریق رهبری به حركت درآورید.

علاوه براین، روش ارزیابی متوازن ابزاری برای تبدیل استراتژی كسب و كار به استراتــژی های وظیفه ای(FUNCTIONAL) و عملیاتی(OPERATIONAL) نیز ارائه می دهد. این ابزار استراتژی را به اجزای كوچكتر قابل اجرا تقسیم كرده و برای هریك برنامه و اهداف قابل سنجش ایجاد می كند. بدین ترتیب، استراتژی به برنامه هایی بااهداف مرتبط با یادگیری و رشد سازمان، اهداف مرتبط با فرایندها، اهداف مرتبط با مشتری و در نهایت اهداف مرتبط بـــــا شاخصهای مالی تبدیل می شود. این چهاربخش از نظر فلسفه كار یك رابطه بامعنا مابین اهداف درونی سازمان (رشد و یادگیری و فرایندها)، اهداف بیرونی (مشتری) و سرانجام هدف غایی سازمان (شاخصهای مالی) برقرار می سازد و این امر یكی از نقاط برجسته الگوی كـاپلان به شمار می آید. این فلسفه اشاره می كند كه برای دستیابی به شاخصهای برتر مالی می بایستی برای مشتری Mارزش بیشتری نسبت به رقیب آفرید و این امر در گرو دستیابی به فرایندهای توانمندتر كسب و كار در سازمان است. این فرایندها با برنامه های یادگیری و رشد سازمانی پشتیبانی می شوند.

این مفهوم، پیوند الگوی ارزیابی متوازن با استراتژی را نیز آشكار می سازد: الگوی ارزیابی متوازن همانند استراتژی با تلفیق عوامل داخلی (فرایندها، رشد و یادگیری) با عوامل خارجی (مشتری) نسبت به رقیب برتری جسته و مزیتهای رقابتی، سهم بازار و سود (شاخصهای مالی) می آفریند. از این منظر، روش ارزیابی متوازن را می توان نوع خاصی از چارچوبهای تحلیلی برای تلفیق داده های داخلی و خارجی دانست كه برجستگی آن نسبت به سایر چارچوب ها (SWOT،BCG و…) قابلیت تبدیل مستقیم آن به برنامه های اجرایی است. برای این منظور چهار سطح تجزیه مفهومی توصیه می شود: اهداف استراتژیك، معیار سنجش، اهداف كمی و اقدامات لازم .

در عمل برای تبدیل استراتژی به برنامـــــه های اجرایی باید ملزومات دستیابی به اهداف استراتژیك در ابعاد چهارگانه مشخص شود. ابتدا باید پرسید برای دستیابی به اهداف استراتژیك چه توانمندیهایی در سازمان باید تغییر و یا بهبود پیدا كند؟ برای هریك از این توانمندیها باید مشخصاً هدفگذاری، معیارهای سنجش مشخص و اهداف كمی و ابتكارات لازم برای دستیابی به اهداف كمی تعیین گردد. این فرایند مولد چندین برنامه به همراه اهداف كمی مرتبط است كه برخی از آنها استراتژی های وظیفه ای و برخی استراتژی های عملیاتی سازمان را تشكیل می دهند.

مشابه این اقدام برای محور فرایندها، مشتری و شاخصهای مالی نیز انجام خواهد گرفت و جداول چهارگانه ای حاوی اهداف استراتژیك، معیارهای سنجش، اهداف كمی و ابتكارات لازم برای هر محور مشخص خواهد شد. محور اصلی همه این برنامه ها، استراتژی و چشم انداز است و به بیان دیگر هریك از این برنامه ها جزیی از برنامه كلی در راستای تحقق اهداف استراتژیك را تشكیل می دهند.

این برنامه ها مبنای بودجه بندی سالیانه را تشكیل می دهد. تخصیص منابع مالی و انسانی نیز بر همین اساس انجام می گیرد و بدین ترتیب تمركز منابع و فرایندها بر استــــراتژی محقق می شود.

ممكن است لازم باشد این برنامه ریزی برای سطوح پایین تر تشكیلاتی نیز انجام پذیرد بدین ترتیب چشم انداز و اهداف استراتژیك تا پایین تریــن سطوح تشكیلاتی به اهداف و برنامه های مرتبط و هماهنگ شكسته می شود.                  
این تكنیك علاوه بر ایجاد سلسله مراتبی از برنامه ها و اهداف، چنانچه از طریق نمایندگان واحدهای تشكیلاتی مرتبط به اجرا درآید، یك مكانیسم موثر و طبیعی برای برقراری ارتباطات استراتژی – محور در تمامی سطح سازمان ایجاد می كند. بدین ترتیب، مضامین استراتژیك در تمامی سازمان جاری و هرواحد تشكیلاتی، متناسب با سطح و وظیفه خود در بخشی از این مضامین درگیر می شود. بدین ترتیب سازمان به صورت یكپارچه و همسو در راستـای جهت گیری استراتژی به حركت در می آید.  این روش اهداف استراتژی را در چهار محور اساسی (یادگیری و رشد، فرآیندها، مشتری و مالی) به مجموعه ای از اهداف تجزیه كرده و برای تحقق هر هدف (استراتژیك) معیار سنجش، هدف كمی و ابتكارات لازم را مشخص می سازد. باید توجه داشت كه این یافته ها حاصل تجزیه و تحلیل و خلاقیت ذهنی مدیران (استراتژیست) است و روش مذكور صرفـاً در ساختاردهـی ذهنی و برنـــامه ریزی مجموعه اقدامات لازم كمك كننده است. این رویكرد نه تنها استراتژی را در كانون فعالیتها، اقدامات، برنامه ها و اهداف سازمان قرار می دهد، بلكه در صورت استفاده از فضای ایجادشده می تواند ارتباطات موثری را حول مضامین استراتژیك در سراسر سازمان (ازراس تا كف) برقرار سازد.

8 – گام هفتم – تحكیم : انجام یك حركت استراتژیك كار دشواری است ولی دشوارتر از آن، حفظ روند حركت و استقرار ارزشهای آن در طول زمان است. در بسیاری از موارد، سازمانها در مرحله دستاوردهای اولیه شادمان از پیروزیهای حاصل، باغفلت از این مرحله، ناخودآگاه حركت استراتژی را در مسیر بازگشت و شكست قرار می دهند. در نقطه مقابل در برخی از موارد دیگر گامهای بسیار بلند و دستاوردهای دور، همه را از دستیابی به نتایج كار ناامید، خسته و بی انگیزه می كند. پیاده سازی استراتژی باید به نحوی تنظیم شود كه نتایج كوتاه مدت و نتایج بلندمدت به طور توام مورد پیگیری قرار گیرد. اهداف كوتاه مدت، صحت چشم انداز و جهت گیری انجام شده را نشان می دهد و جمع بیشتری را با استراتژی همراه و همدل می سازد و اهداف بلندمدت، زمینه ساز تدوام حركت خواهد بود. دستاوردهای اولیه بسیار مهم هستند. این دستاوردها باید بامعنا باشند و به نوعی برای همه ذینفعان مطلوبیت داشته باشد. تبلیغات و نمایش دستاوردهای اولیه برای ایجاد انگیزه ادامه راه بسیار مهم است و نباید مورد غفلت قرار گیرد. از سوی دیگر، تلاش برای تقویت نتایج در طول زمان به عنوان شاخص تداوم روند نیز بسیار مهم است. باید ذینفعان استراتژی همواره در فضایی از كامیابی پیروزیهای گذشته و كشش دستاوردهای آینده قرار گیرند. از این فضا باید برای اشاعه فهم و افزایش جاذبه چشم انداز در سطح ذینفعان استفاده كرد. این امر كمك می كند تا استراتژی كماكان در محور برنامه ها و اقدامات سازمان قرار گیرد.                                                                       
زمان لازم برای استقرار یك استراتژی در سازمان به ابعاد سازمان، عمق حركت استراتژیك و شرایط داخلی و محیطی سازمان بستگی دارد ولی به هر صورت، نباید آن را یك كار كوتـاه مدت به حساب آورد، گاهی این امر 5 تا 10 سال طول می كشد و حفظ فضـای پیــش ران در تمامی طول این مدت ضروری است.                                  
در طول این دوران، یقیناً اصلاحاتی در مسیر و رویكردها ضروری خواهد بود، چنانچه چشم انداز استراتژیك در سازمان عمق یافته باشد، این اصلاحات با حداقل چالش، بدون اینكه خطر به زیر سوال رفتن اصل حركت را ایجاد كند قابل اعمال خواهد بود. در طول این مدت، باید سازمان در ابعاد مختلف با جهــــت‌‌ گیری استراتژیك تطابق بیشتری پیدا كند: ساختــــار سازمان، نوع آموزشها، مكانیسم های انگیزشی و جو سازمانی همه باید تسهیل كننده و پشتیبابی كننده حركت باشند. در عین حال در این دوران همواره باید مراقب شكل گیری مجدد مقاومتها بود. این امر دلایل مختلفی دارد. در بدترین شرایط، ممكن است برخی از پیشتازان حركت نیز آشكار و پنهان در صف مخالفان قرار گیرند. شكل گیری این مقاومتها باید بادقت مراقبت شود و در صورت ملاحظه بدون سهل انگاری و غفلت با كلیه روشها، از توجیه تا جایگزینی و كنارگذاری افراد، مورد چاره جویی قرار گیرد. تردید در این امر ممكن است به قیمت توقف حركت استراتژیك یا حتی بدتر، بازگشت به نقطه اولیه و تحكیم ارزشهای گذشته گردد. تغییر بدون دلیل افراد پیشتاز در ایجاد حركت استراتژیك نیز یك اقدام تردیدساز و سست كننده است (همواره به برآیند الگوی تحلیل عرصه نیروها – گام چهارم توجه كنید). این كارها الگو یا فرمول بندی معینی ندارد ولی هوشیاری راهبران استراتژیك و پیوستگی عزم آنان همواره حساسیت لازم برای درك تله های پیش رو و اجتناب از آنها را ایجاد خواهد كرد. پایان این ممارست كجاست؟ كجا خطر بازگشت به عقب كاهش می یابد؟ پاسخ این سوال تغییر فرهنگ سازمان است. رسوخ ارزشهای استراتژیك در فرهنگ كار سازمان، جهت گیری انتخاب شده را تثبیت می كند و پیمایش این مسیر را طبیعی تر می سازد. جایی كه هنجارهای رایج سازمان با مولفه های اصلی جهت گیری استراتژیك همسو شوند. یكی از دلایل طولانی بودن زمان استقرار یك حركت استراتژیك، زمان لازم برای تاثیرگذاری و همسوسازی هنجارهای رفتاری سازمان با چشم انداز و ارزشهای نهفته در استراتژی است. كاری دشوار كه پاداشی شایسته به همراه دارد.

نتیجه گیری                                                                  
بسیاری از ما شاهد استراتژی هایی بوده ایم كه هیچ گاه پیاده نشده اند و یا در كشاكش رویارویی با ناهمواریهای داخلی و محیطی از پیشروی باز مانـده اند. این شرایـط برای هیـــچ كس مطلوب نیست ولی به هرصورت اتفاق افتاده و هنوز هم می افتد، بدون آنكه مدیران بر روی آن كنترلی داشته باشند، چرا؟ زیرا هدایت حركتهای استراتژیك بیش از آنكه كار مدیران باشد كار راهبران است. راهبران با خلق چشم انداز ارزشمند و بسیج سازمان در راستای آن، می توانند سازمانها را متحول كنند. ولی معمولاً ما در سازمانها بیشتر مدیر داریم تا راهبر و در مراكز آكادمیك و آموزشی خود نیز بیشتر به توسعه قابلیتهای مدیریتی می پردازیم تا شكوفایی استعدادهای راهبری. در دنیای استراتژی علاوه بر این فقدان الگوهای واسط بین سازوكارهای راهبری (لایه استراتژیك) و مدیریتی (لایه اجرایی) وخامت كار می افزاید. در این مقاله دو رویكرد مهم مدیریتی با هم تلفیق شده و به همراه اندكی تجربه، الگویی برای برقراری شرایط و كمك به پیاده سازی استراتژی خلق شد. الگوی پیاده سازی استراتژی در واقع دو رگه سازی بین مفاهیم و اصول »راهبری سازمان« باابزار و متدولوژی ارزیابی متوازن به شمار می آید. الگویی كه در مراحل متفاوت، كانون توجه استراتژیست را بر مهمترین موضوعهای مقاطع تكوینی استراتژی متمركز می سازد و بدین ترتیب مدیران و راهبران سازمان را برای چرخش سازمان و به حركت درآوردن آن در راستای چشم انداز یاری می دهد.                                                           آیا پیروی از این الگو ضمانتی برای موفقیت دارد؟ به هیچوجه، هرچند رعایت نكردن آن می تواند ضمانتی برای شكست باشد. در اینجا نیز همه چیز به انسان و توانمندی او در راهبری، و آمادگی سازمان در پیمودن این مسیر بستگی دارد. همانگونه كه یك نقشـه راه برای راننده مهارت رانندگـی نمی آورد ولی نهایتاً در رسیدن سریع تر و بهتر تاثیرگذار شمرده می شود. این الگو نیز كمك موثری برای درك مفاهیم اساسی موثر در حركت استراتژیك و اقدامات موثر در هر مقطع ارائه می كند. شاید اینجا هم باید به ماهیت علمی – هنری استراتـژی اشاره داشته باشیم و اینكــه هنر راهبـری روح اصلی كار شمرده مـی شود.                                                      
هدف از ذكر این واقعیتها كاستن از ارزشمندی الگوی ارائه شده نیست، بلكه روشن كردن شرایطی است كه موجب به كارگیری موثرتر آن خواهد شد.

الگوی تبدیل استراتژی به عمل یك راهنمای خوب برای مدیران و راهبرانی است كه به دنبال ایجاد تحول و حركتهای استراتژیك در سازمان هستند، آنچه در كنار این الگو برای دستیابی به موفقیت لازم است راهبری مقتدر (و البته كمی هم شانس) است.

2 Responses to چگونه استراتیژی رادرعمل پیاده كنیم

  1. حیدری ازکابل می‌گه:

    مقاله چگونه استراتیژی رادرعمل پیاده کنیم، خیل مفید واقع شد برای من، تشکر ازشما.